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1月31日的苏宁临时股东会上,张近东在理清和阿里关系的同时,更罕有地正面宣战京东,55岁的他野心依旧。 过去一年里,这位零售大佬上了两次地产头条,一是200亿入股恒大,成为恒大第三轮战投最重量级的伙伴;一次则是出资95亿购买万达商业股东持有的约3.91%股份。 这并不是一笔小数目,两笔合共近300亿的投资,占苏宁2016年全年营业收入的20%。从单笔规模上来看,入股恒大的200亿超过了以往任何一次投资。此前,苏宁曾先后并购过意甲俱乐部国际米兰、视频平台PPTV,入股过做手机的努比亚,以及斥资140亿认购阿里巴巴的股份。 显然,两次地产战投对苏宁而言都不会是简单的财务投资,当新零售概念渐成行业共识,曾试图从传统零售商转型线下线上融合的苏宁,正在铺开第二次线下革命,拥有大量物业资源的地产商无疑是最佳合作伙伴。 另外,2017年张近东还做了件颇值得玩味的事。12月11日晚间,苏宁云商公告称,公司已完成出售阿里巴巴集团不超过550万股,预计实现净利润约32.5亿元人民币。对此,张近东还特意强调当时投阿里只是财务投资。 及至1月15日,苏宁云商发布公告称,自2018年2月7日起,公司将更名为“苏宁易购”,以突出苏宁的零售本质。就在5年前,苏宁将用了20余年的“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。 从线下实体投身电商洪流,再回归零售本身,这看似一场简单的轮回,其实更是一次螺旋式的进化。 有意思的是,这一次,张近东多了一些伙伴,无论是许家印、王健林抑或孙宏斌,彼此都有诸多相似之处。 295亿地产战投 2017年12月19日,苏宁在大本营南京召开战略发布会,这场本应是张近东与各供应商共谋划策的会议,却意外出现了一群地产界的风云人物。 据说,当天万达集团董事长王健林、融创中国董事会主席孙宏斌、恒大董事局副主席夏海钧等堪称地产界半壁江山的300多位地产大佬均出席现场。 实际上,苏宁和地产的同框早已有迹可循,且绝非个例。 就在一个月前,恒大刚刚宣布与6家战略投资者签订增资协议,合共引入第三轮投资600亿元,其中就包括张近东旗下苏宁投入的200亿元。 一个月后的1月29日,万达官方也宣布,腾讯作为主发起方,联合苏宁云商、京东、融创计划投资约340亿元,收购万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份。其中,苏宁计划出资95亿元,购买万达商业股东持有的约3.91%股份。 这是一个颇为微妙的交集,无论是张近东,还是作为首富的王健林和许家印,都正面临着彼此商业史上最重要的时刻。 正式签订第三轮战投前,恒大在回A的路途上已经征战一年多,此前两轮战投的引入,曾让市场纷纷猜测这一段征途已临近终点。而在接受包括苏宁在内的340亿元资金驰援之前,万达商业的退市回A路也已经历了整整496个日夜。 对张近东而言,虽然十年前打败国美,但电子商务的洪流正将其辛苦建立的零售帝国慢慢侵蚀。 彼此需要,且资源互补,最终达成合作也就顺理成章了。有趣的是,在这场“情投意合”的合作背后,三人也都冒险地下了赌注。 为提振投资者信心,在第三轮战投时,许家印签下对赌协议,向新引入的战投做出了2018年至2020年净利润分别为500亿元、550亿元、600亿元,三年合计1650亿元的业绩承诺。 王健林也在赌,两年前万达商业私有化时,万达曾承诺,如果公司在退市满两年或2018年8月31日之前未能回A,大连万达集团将回购全部股份,并向海外及境内投资者分别支付12%和10%的利息。 至于张近东,赌的则是自己一手打造的智慧零售,能否为苏宁带来更好的未来。 生意做到最后,说到底都是人的经营,只有价值观相同,才能付出真金白银谈合作。某种程度上,55岁的张近东、60岁的许家印和64岁的王健林之合作,或许也含有惺惺相惜的成分。 苏宁的线下革命 当然,从在商言商的角度来看,苏宁绝不只是白武士,当线下购物的风口回归,张近东看中的是万达和恒大丰富的商业、住宅等零售网络资源。 于是,当天的战略发布会上,“被投资”的恒大和万达也纷纷上台表态支持。 夏海钧表示:“今年恒大拿出了558个开发的住宅社区,与苏宁全面合作,建设苏宁生活广场、苏宁易购直销店等。558个住宅社区中有100多个已经落地,其中75个苏宁易购,44个苏宁小店,另外24个苏宁生活广场正在洽谈阶段。恒大500多家苏宁各类生活门店都会落地,实现互利共赢,真正发挥双方优势。” 另一边,王健林也称:“明年开始,万达和苏宁将有大规模的合作,万达广场除了支持苏宁开更多的门店外,还将为苏宁定制商业中心。” 除此之外,苏宁表示将与融创、万科、碧桂园等企业建立各种差异化的智慧零售合作关系。 各方支持下,张近东也为苏宁制定了目标,2018年新开店目标5000家,2020年总门店达到20000多家,商业综合体2000多万平方米。 事实上,自从2010年苏宁易购正式上线,开始线上线下双平台后,苏宁的线下门店数量增长速度开始逐年降低。2012年,线下门店数首次出现下降。 经过连年关店,截至2017年上半年,苏宁在大陆市场共拥有连锁店面1489家,其中还包含204家苏宁云店,而实际的常规店面仅有1214家,较2011年最高峰时期的1684家店面减少近28%。 在已拥有店面不足2000家的情况下,提出了年内新开店5000家,三年内达到2万家的目标,张近东正企图借力地产商,进入传统零售发展的快车道。 蓝图已经描绘,苏宁也迅速开始行动。 据观点地产新媒体了解,1月31日,在重庆,苏宁与万达、金科及当地数百名地产商正式签约,将在重庆布局超过300家10种新业态门店,包括苏宁慧谷、7家苏宁易购广场和生活广场、10家苏宁红孩子、4家苏宁超市、10家电器常规店、100家苏宁易购精选店和100家苏宁小店等。此外,在线上,苏宁计划新开超过十家线上特色馆和跨境电商网上商城。 另一方面,随着全装修成为住宅产业化发展的趋势,苏宁在电器、中央空调、家具建材等领域的供应链和物流优势正符合房企的需求。目前,苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套总面积628万平方米,快递网点近两万个。 而在战略投资恒大前,苏宁就作为服务方,与恒大等其他地产商在住宅精装装修配套、商业广场建设等方面开展合作。 种种动作表明,当新零售概念渐成行业共识,曾试图从传统零售商转型线下线上融合的苏宁,正在铺开第二次线下革命。 张近东的战斗95996868九五至尊vi, 事实上,自1990年创立苏宁,张近东面对的零售行业竞争从来都如赤身肉搏般。 时间回到21世纪初,那时,刘强东还在中关村卖光盘,马云刚刚创建了支付宝,电商是个刚从大洋彼岸飘过来的新兴概念,而苏宁已和国美为电器巨头之名争斗了数年之久。 2006年,在完成收购永乐之后,国美创始人黄光裕飞往南京,向张近东提出收购苏宁。彼时,虽然一直扮演“追赶者”角色,但立场强硬的张近东仅扔下了句“苏宁你即使想买也买不起,如果苏宁做不过国美,就送给你。” 此后,仿佛受到刺激的苏宁开始加速,以年均新开业近200家店面的速度疯狂追赶,并在2007年4月宣布收购最大家电连锁商大中电器,最终因价格问题终止。 2008年,随着国美创始人黄光裕入狱,长达十年的“美苏”之争出现转机,面对群龙无首和处于内斗的国美,苏宁乘胜追击继续大规模开店。及至2011年,苏宁营收、净利润分别达到938.9亿和48.2亿元,连锁门店总数增至1684家,各方面指标都达到历史最高峰,全面超越国美。 然而,在与国美斗得火热时,张近东却低估了市场的悄然转变。在2012年的中国零售百强榜,中国商业联合会首次将电商列入榜单,虽然苏宁以2327亿元的年销售额位列榜首,但紧随其后的天猫销售额已达到2194亿元,京东则以758亿元位列第七。 果然,仅一年后,天猫就以800亿元的优势反超苏宁,登上销售规模榜首;三年后,京东首次超过苏宁,1200亿元的差距是苏宁当年销售总额的30%,而此时,天猫的年销售额首次突破万亿,占全部百强销售总规模的1/4。 传统零售市场翻天覆地,互联网如洪水猛兽,张近东的对手也从年轻6岁的潮汕商人黄光裕,变成了湖畔大学的马云,甚至是年轻11岁的江苏小老乡刘强东。 事实上,张近东曾有机会更早进入电商领域,甚至比马云还早。早在1999年,张近东就和现任苏宁副董事长孙为民跑到中关村,考察正在萌芽的电子商务。只是,实体起家的他或许对互联网的投机与虚拟有着天然的排斥,思虑再三后,还是选择将苏宁的实体店面向全国铺开。 这一错过,就是十年。直到2008年初,张近东才产生了做网购的想法,并召集所有公司高层彻夜讨论,出于对供应商利益的顾虑,苏宁的线上业务始终未能真正铺开。同样在这一年,以电器等3C产品起家的京东已决定向综合型电商转型,扩大线上销售产品的范围和总类。 不同于此前对战国美时的攻势,面对电商的冲击,张近东一直以守为攻,缺乏决心。 转折出现在2012年,当年8月14日,刘强东在微博公开挑起了价格战,他承诺,从15日9时起,京东所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜。 如出一辙的正面宣战,再次刺激了苏宁。2012年,苏宁的连锁店面数量首次出现减少,25.05亿元的年度净利润也成为2009年以来的最低点。 2013年初,苏宁电器正式更名为“苏宁云商”,这只实体零售的大象才真正开始转身。为加速线上发展,缺乏电商基因的苏宁采取的主要方式就是收购其他电商平台。 最终,频繁地收购并没有给苏宁带来革命性的改变,受苏宁内部传统的运行机制和体制影响,与纯粹的互联网公司阿里、京东相比差距依然存在,且不断拉大。 2016年,马云首次提出新零售概念,并不断入股实体零售商,推行线上线下的结合,这对于苏宁而言无疑是巨大的威胁。 这一次,张近东不再被动,他在用自己的方式布局苏宁的“智慧零售”。 只是,热闹喧嚣的合作过后,一切总要归于平静。最终,市场是否买账,苏宁的变革能都跟上变化越来越快的零售行业,张近东在2017年这一场赌注是否押队,一切都要交给时间来验证。

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今年4月,索尼现任CEO平井一夫将把掌舵索尼这支沉重的接力棒交给其继任者、身为索尼首席战略官与首席财务官的吉田健一郎,后者曾辅佐平井一夫一起把索尼这艘电子与娱乐集团巨轮从深陷困境中拯救出来,但他今后必须带领索尼和谷歌、三星这样的巨头竞争。 2012年4月,在索尼连续4年出现亏损并经历了史上亏损最严重的财年后,平井一夫接过了执掌索尼的权柄。他将索尼从云端带回现实,驯服了索尼在苹果iPhone手机问世之前作为科技先锋把移动娱乐带给世界衍生出来的自负。在平井一夫的带领下,索尼交出了一份漂亮的成绩单,取得了史上最好水平的利润,而吉田健一郎在这份努力中扮演了一个至关重要的角色。 在担任索尼社长兼CEO的第二年,平井一夫发现自己陷入了困境。在此之前,索尼通过出售包括房地产和股票在内的资产,实现了五年以来的首次盈利。但更深层次的重组,特别是严重亏损的电视业务的深入重组,已经因此而滞后,索尼面临着再次陷入财务赤字的危险。 彼时,平井一夫发现了当时负责网络服务业务So-net的吉田健一郎的才能。吉田健一郎每个月都要向平井一夫汇报So-net部门的业绩,两人就索尼的总体战略进行讨论时,吉田都会以其改革理念给平井一夫留下深刻的印象。 2013年秋,在温泉度假小镇箱根的一家酒店,平井一夫宣布了一条令一屋子索尼高管震惊的消息:吉田健一郎将于当年12月接任索尼首席战略官,此举实际上已把当时的首席战略官齐藤正排挤出局。随着这次人事调整,以及吉田健一郎在次年春被任命为首席财务官,索尼开始了其复兴之旅。 平井一夫告诉这位新任首席战略官,索尼已经不能再推迟解决自身问题了。此后,细节导向的吉田健一郎起草计划,平井一夫制定决策,索尼迅速开始对其不盈利的业务进行重组。 当时,索尼电视业务处于亏损状态,销量腰斩至仅仅1000多万台。三年后,索尼电视业务实现扭亏。另外,索尼还在2014年将Vaio笔记本电脑业务出售给投资基金日本产业合作伙伴,并在2017年把电池业务出售给东京电子制造商村田制作所。同样是在2014年,索尼和另一家日本消费电子公司松下分拆旗下OLED面板生产业务,并将其注入新公司JOLED。 早在20年前,平井一夫被暂时分派到索尼美国公司视频游戏部门时,就展现出了直面问题的能力。首次被调离音乐部门,并非平井一夫期待的结果。但是为了赢得新同事的信任,他请求调到游戏部门,在那里他从头开始,建立了索尼在美国的PlayStation游戏业务。最终,平井一夫成为索尼视频游戏部门的掌舵者。 作为索尼CEO,平井一夫努力向公司灌输一种更现实的观点,这种观点不同于一些人仍然坚守的富有传奇色彩的观点。对此,最明显的体现莫过于索尼在2014年秋决定暂停向股东分红,而这是索尼上市以来的首次。即便是在出现4500亿日元(按当时汇率折算约合41.4亿美元)巨额亏损的2011财年(截止至2012年3月),索尼仍坚持向股东分红,只是对索尼而言,那已是一种无法承担的虚张声势。 索尼以往的领导者均以其领袖魅力闻名于世,包括索尼创始人井深大和盛田昭夫,以及第二代掌门人、光盘的早期推广者大贺典雄,还有后来的出井伸之。1995年被任命为索尼社长的出井伸之,很早就意识到互联网的重要性,并宣称索尼的使命是为他将之描述为“数字梦想的孩子”的消费者打造产品和服务。但这样的尝试有时恰恰适得其反,由于结果不及预期,索尼遭遇股价下跌。 当平井一夫从其前任霍华德•斯金格(HowardStringer)手中接过CEO大印时,过度扩张的索尼已经跌落谷底。走出困境的唯一方法便是将索尼瘦身到可控的规模,并对亏损业务进行“止血”。 在委托吉田健一郎对公司进行重组的同时,平井一夫还加深了与包括苹果、视频流媒体服务商Netflix在内的科技领先企业的重要人物的联系。以这种方式提升索尼的形象绝非小小的胜利。 平井一夫改革努力的基石是一种强调并非一次性硬件销售而是持续性收入——比如通过注册用户更新软件或服务获得——的商业模式,这种商业模式的原型正是他自己帮助建立起来的PlayStation业务。在PlayStation的历史上,其全球累计销量已经达到4亿部。 但在索尼恢复战斗状态的过去六年时间里,像谷歌、亚马逊这样的平台型企业已然成为科技巨擘,韩国电子制造商三星电子的营业利润几乎是索尼的8倍。要挑战这些巨头,索尼现在才站到起跑线上。对平井一夫的继任者吉田健一郎而言,在他面前任重而道远,首先,他需要为后PlayStation时代制定一个发展计划。